“개혁에 성역은 없다”
기업 존폐의 위기에서 최고의 기업으로 부활하다!
‘전자’를 모르는 변방 계열사 출신으로 소니의 구세주가 된 ‘이단아’
히라이 가즈오가 직접 기록한 혁신의 시간
☆ 아마존재팬 베스트셀러 ☆
턴어라운드는 침체된 조직을 생동감 넘치는 조직으로 급속히 바꾸는 개혁을 말한다. 과거 후발 주자에 밀려 존폐 위기에 빠졌었던 소니는 오늘날 세계를 호령하는 기업으로 ‘턴어라운드’했다. 사고 싶어도 없어서 못 사는 플레이스테이션5, 세계 최정상 뮤지션들의 소속사이자 음원사인 소니뮤직, 일본 역대 흥행기록을 모두 갈아 치운 애니메이션 〈귀멸의 칼날〉은 과거 ‘전자 왕국’이었던 소니가 현재 어떤 회사로 탈바꿈했는지 여실히 보여준다. 전체 매출의 절반 이상을 엔터테인먼트에서 벌어들이지만 여전히 ‘이미지 센서’ 등 특정 분야에 있어선 압도적 기술을 보유한 ‘기술의 소니’이기도 하다.
소니의 부활은 숫자가 증명한다. 2020년도 소니는 창사 이래 처음으로 ‘순이익’ 1조 엔, 우리 돈으로 12조 원 넘게 벌어들였고, 2021년도에는 1조 2,023억 엔을 기록했다. 현재 소니의 기업 가치를 넘어서는 국내 기업은 삼성전자를 제외하곤 전무하다. 소니의 부활의 중심에는 히라이 가즈오가 있다.
히라이는 소니가 최악의 적자에 시달리던 2012년 CEO로 부임했다. 회사의 주류인 전자가 아닌 게임 분야에서 커리어를 쌓은 히라이가 사장이 되었을 때 사내에선 ‘소니를 망칠 셈이냐’라는 말부터 ‘사장으로선 실격’이란 말까지 돌았다. 그러나 히라이가 CEO로 부임한 지 6년 만에 소니는 역대 최대 실적을 갱신한다. “주말에는 RC카를 가지고 놀았고, 출세 경쟁에는 관심도 없었다”던 청년은 어떻게 소니의 구세주가 된 것일까? 그가 말하는 자신만의 경영 철학은 어떤 것일까? 소니의 부활과 히라이의 이야기를 담은 이 책은 기업가뿐 아니라, 이 시대를 살아가는 모든 ‘일하는 자들’에게 큰 메시지를 전달할 것이다.
지은이: 히라이 가즈오
히라이 가즈오(平井一夫). 소니그룹 시니어 어드바이저. 1960년 도쿄 출생으로 아버지의 전근으로 인해 뉴욕과 캐나다 등 해외를 오가는 어린 시절을 보냈다. 1984년 국제기독교대학교 졸업 후 CBS소니(현재의 소니뮤직엔터테인먼트)에 입사했으며 플레이스테이션2의출시를 앞두고 게임 분야에서 일을 하기 시작했다. 소니가 세계를 호령하던 당시로선 변방이라 할 수 있는 계열사 사원으로 입사해 소니 사장까지 오른 입지전적 인물이다. 2011년도 4,550억 엔 적자라는 소니 역사상 최악의 상황에서 사장 및 CEO로 취임해 과감한 개혁과 뛰어난 지도력으로 소니를 부활시켰다. 사장이 되고 6년 후 소니는 20년 만에 최고 이익을 갱신했고, 이후 소니가 창사 이례 최대 실적을 갱신하는 밑바탕을 만든 주역으로 평가받는다. 《소니 턴어라운드(원제: ソニ再生)》는 그가 쓴 첫 책이다.
역자: 박상준
서울대학교에서 경제학 학사와 석사학위를 받고, 미국 위스콘신대학교에서 경제학 박사학위를 받았다. 1999년 일본 국제대학에 조교수로 부임하면서 일본 생활을 시작했다. 2005년 와세다대학교로 옮겼고, 현재 와세다대학교 국제학술원 정교수로 재직 중이다. 2010~2011년에는 미국 미시간대학교에서 한국 경제를 강의했다. 거시금융이 전공으로 환율이나 경제 주체의 합리성에 관한 논문을 주로 발표하였으며, 최근에는 한국과 일본 기업 데이터를 분석하는 연구에 집중하고 있다. 2016년 《불황터널: 진입하는 한국 탈출하는 일본》을 출간하여 일본 경제 전문가로 주목을 받았다. 〈동아일보〉에 한국과 일본 경제에 관한 칼럼을 정기 연재 중이며, 논문과 인터뷰, 강연 등을 통해 일본의 경험이 한국의 개인과 기업, 정부에 주는 시사점을 알리기 위해 활발하게 활동하고 있다.
게임, 음악, 영화, 전자, 금융에 이르기까지
소니는 어떻게 최고의 기업으로 부활했는가?
히라이 가즈오가 막 사장이 되었을 무렵의 일이다. 간부들에게 TV 신상품에 대해 프레젠테이션을 하는 날이었는데 발표를 하는 직원이 영 자신감이 없었다고 한다. “그걸로 삼성과 싸울 수 있느냐”라는 물음에도 직원은 우물쭈물했다. 히라이는 당시 소니는 회사 전체가 자신감을 잃고 있었고, 이런 광경은 일상적이었다고 말한다. 그는 제대로 발표하지 못하는 직원을 보며 ‘이대로 가다간 소니는 망한다’라고 생각했다. 그로부터 6년 후, 소니는 역대 최고 실적을 갱신하고 삼성을 제외한 국내 어떤 기업도 넘볼 수 없는 규모로 성장하게 된다. 코로나 팬데믹 이후 긴축 정책, 전쟁으로 인한 물가 상승과 짙어지는 스태그플레이션 징후에 기업들의 고민이 커지고 있는 시점이다. 이 와중에도 소니는 실적 갱신을 하며 순항 중이다. 한 때 ‘몰락한 회사’ 취급을 받던 소니에겐 무슨 일이 있었던 것일까?
“리더는 이견(異見)을 구하는 자리다”, 변혁을 이끌어낸 이단의 리더십
소니가 성공적인 ‘턴어라운드’를 하고 난 뒤 언론에선 소니의 전략과 전술에 대해 다양한 분석을 내놓았다. 히라이 가즈오는 물론 그것들도 중요하지만 핵심은 “자신감을 잃은 사원들의 가슴 깊은 곳에 숨겨진 ‘열정의 마그마’를 터뜨리고, 팀으로서의 역량을 최대한 끌어내는 것”이라고 강조한다. 그러기 위해서 중요한 것이 리더의 역할이다. 소니가 부활할 수 있었던 데에는 히라이가 뛰어난 경영자였던 덕분도 있지만, 무엇보다 그가 훌륭한 리더였다는 게 주요했다. 히라이는 ‘현장감이 위기감을 낳는다’는 마인드로 모든 일에 앞장섰다. CEO로 재임하는 6년 동안 전 세계 70여 개의 거점을 돌며 임직원들과 소통하며 회사가 가고자 하는 방향을 전달하고, 직원들의 생각을 들었다. 그리고 사안을 결정하는 과정에서 자유롭게 이견을 부딪칠 수 있는 분위기를 만들고자 노력했다. 최종적인 결정은 리더가 내리고, 고된 일은 리더가 자처했다. 그리고 무엇보다 ‘모든 책임은 리더가 진다’는 걸 분명히 했다. 히라이의 리더십과 소니의 성공은 조직 문화를 구축하는 것이 그 어떤 전략과 전술보다 중요하다는 것을 보여줌과 동시에 이 시대의 ‘리더’가 가져야 할 자세가 무엇인지 보여준다.
“소니의 장래를 위해 피할 수 없는 선택과 판단을 하겠다”, 아픔을 동반한 개혁
이 책의 백미는 위기에 빠진 소니를 구하기 위해 실천했던 방안들과 그 과정에서 겪었던 일들을 통해 히라이가 말하는 자신만의 경영관이다. 소니의 뿌리는 전자라고 생각하는 구성원들의 반발을 무릅쓰고 PC 사업부를 매각하고, TV 사업부를 재편하게 된 이유를 밝히는 대목에선 냉정하게 현실을 파악하고 조직이 가야할 길을 결정하는 경영자로서의 과감함이 드러난다. 게임 분야 ‘독점 타이틀’에 대해 히라이가 밝히는 철학은 그의 남다른 콘텐츠 비즈니스 감각을 엿볼 수 있는 지점이다. 최악의 사태였던 플레이스테이션 고객정보 유출 사건에 대한 이야기는 기업들이 리스크에 어떻게 대응해야 하는지에 대한 교훈을 주며, 무엇보다 소니가 가지고 가야 할 사업들을 업의 특성에 따라 3가지로 나누어 각기 다른 재무목표와 실천 방안을 제시한 부분에서는 그의 뛰어난 경영 능력을 엿볼 수 있다. 프롤로그에서 밝힌 대로 그는 활력을 잃은 기업과 조직에게 힘이 되고자 자신의 노하우와 철학을 모두 가감 없이 공개한다.
“한 번 결정하면 반드시 실행한다”, 리더는 절대로 물러서지 않는다
미국인들 중에는 소니가 미국 기업이라고 생각하는 사람들도 있다. 가장 큰 이유는 맨해튼에 위치한 소니 사옥 ‘550 매디슨’ 때문이다. 히라이는 CEO에 오른 뒤 이 빌딩을 매각하기로 결정한다. 소니 성공 신화의 상징인 빌딩을 매각하는 것에 대해 반발이 만만치 않았지만 히라이는 끝내 밀어붙였다. 목적은 재무 구조 강화였지만 히라이는 또 다른 이유가 있었다고 고백한다. “소니는 지금부터 구조 개혁에 착수한다. 히라이는 한 번 결정하면 반드시 실행한다. 거기에 성역이 끼어들 틈은 없다”는 메시지를 전사적으로 보여주기 위함이었던 것이다. 플레이스테이션3가 참패하고 적자에 시달릴 때는, 생산 비용을 몇 엔이라도 절감하기 위해 게임기에 ‘PlayStation’ 로고를 표시하는 방법까지 고민하며 목표를 달성했다. 그냥 ‘코스트를 줄여라’라고 지시한 것에 그치지 않았다. 히라이는 직접 비용절감 회의에 참석해 머리를 맞대며 리더로서 물러서지 않는 모습을 보여주었다.
“회사보다는 내 생활이 중요했다”, 히라이 가즈오가 말하는 ‘직장인으로서 사는 법’
이 책에서 히라이 가즈오는 자신은 직장보다는 개인을 중시했고, 딱히 출세에도 관심이 없었던 사람이라고 이야기한다. 젊은 시절 음악이 좋아서 CBS소니에 입사했고 사내 주력 계열사는 아니었지만 아티스트를 서포트 하는 일도 매우 만족스러웠다고 말한다. 소니가 전자 제품으로 세계를 호령하던 시절이었지만 그저 ‘회사 이름에 소니라는 단어가 붙어 있네’ 정도로 생각했다고 한다.
그런 사람이 서른다섯 살이란 어린 나이에 막중한 임무를 맡게 되고, 뜻하지 않게 플레이스테이션3의 패착을 만회할 구원 투수로 등판되고, 나아가 소니 그룹 전체의 운명을 어깨에 짊어진 사장이 되었다. 그는 어린 시절부터 일본과 해외를 오가며 항상 ‘이방인’처럼 살아왔던 것이, 회사에서도 마찬가지로 메인 스트림에서 조금 벗어난 채 살아왔던 것이 자신이 가진 리더로서, 경영자로서 철학의 베이스가 되었다고 얘기한다. 그리고 이러한 삶의 행로가 현재의 결과를 이끌어냈을지 모른다고 얘기한다. 전 세계가 주목하는 게임쇼 E3에서 자사 게임 타이틀명을 힘껏 외쳐 게이머들로부터 별명을 얻은 일화나, 사내 간담회에서 스스럼없이 농담을 던지는 모습을 통해 독자들은 히라이의 독특한 성품을 엿볼 수 있다. 한 권의 경영서이기도 하면서 동시에 조직 구성원으로서 살아온 한 개인의 이야기이기도 한 이 책은 기업가에서부터 이 시대를 살아가는 모든 ‘일하는 자들’에게 큰 메시지를 전달할 것이다.
옮긴이의 말
책을 시작하며
PROLOGUE 약속
34년 전의 기억│세 차례의 경영 재건│‘이대로 가다가는 망한다’
제1장 이방인
가족과 함께 뉴욕으로 ‘다르다’는 것│10센트짜리 햄버거│일본 학교에 대한 의문│도망갈 길│일본에서 살다│아버지의 조언│CBS소니 다시 뉴욕으로 가다
제2장 플레이스테이션과의 만남
구보타 도시노부의 집념│“플레이스테이션을 도와주게”│마루야마 씨와 구타라기 씨│리지 레이서의 충격│너덜너덜한 SCEA│서른다섯 살에 경영 재건에 착수하다│울음을 터뜨리는 사원│고된 일이야말로 리더가 한다│단짝 파트너│크리에이터 제일주의│양보다 질 성장한 ‘어린이 밴드’
제3장 “소니를 망칠 작정인가!”
퇴로를 끊다│오토 파일럿│소니의 곤경│새로운 라이벌│귀재, 구타라기 켄│Cell의 야망│눈앞에 있는 위기│SCE를 향한 역풍│원점으로 돌아가다│현장감이 위기감을 낳는다│1.8킬로그램의 집념│이상과 현실의 사이에서
제4장 폭풍우 속에서
사총사│다시 오토 파일럿│사이버 공격│“회사가 끝장난다”│소니의 사장으로│험난한 출범│“유쾌한 이상 공장”│‘감동’을 강조하는 이유│‘구름 위의 사람’이 되면 소통할 수 없다│카리스마가 아니라│직함으로 일하지 말라│도요타의 교훈│엔지니어의 혼에 불을 붙여라│소니는 다시 빛난다
제5장 아픔을 동반한 개혁
550 매디슨 매각의 노림수│텔레비전 사업의 재건│반발을 무릅쓰다│애플에서 배운 것│‘이견’을 구하다│삼고초려│“예스맨이 되지는 않겠습니다”│주장은 서로 달라야 이견을 구하는 마음가짐 고뇌의 사업 매각│노스탤지와의 결별
제6장 새로운 숨결
영화 비즈니스 구조의 변화│“도쿄를 맡아 주게”│소니 DNA│전 사업 분사의 목적│미완의 모바일 개혁│‘차세대의 싹’을 키워야 한다│TS사업준비실│시드 액셀러레이션│사장이 관여하라│또 하나의 노림수│아이보 부활│
아이보에서 EV로
EPILOGUE 졸업
‘120%의 힘으로 액셀러레이터를 밟을 수 있을까’│‘위기 모드’의 리더│소니는 새로운 시대로│앞으로의 꿈
책을 끝내며
소니의 개혁을 포함해 저는 지금까지 세 번의 사업 재건에 관여해 왔습니다. 세 번 모두 사원과 신뢰 관계를 쌓고 곤경에 맞서기 위해서는 리더의 EQ(Emotional Quotient, 마음의 지능 지수)가 높아야 한다는 것을 절감했습니다. 물론 전술이나 전략과 같은 방책도 중요하지만, 그것만으로는 조직을 되살릴 수 없습니다. 제가 이렇게 생각하게 된 것은 지금까지의 성장 과정이나 직장 경력과 무관하지 않습니다.
- 책을 시작하며(7p)
다만 그때부터 나는 일과 사생활을 분명히 구분하는 주의였다. 결혼한 뒤에는 회사에서 멀리 떨어진 우쓰노미야 교외에 집을 사서 신칸센으로 출퇴근했다. 휴일이 되면 좋아하는 자동차로 드라이브를 나가거나 직접 조립한 무선 조종 자동차를 가지고 집 근처 공원에서 놀곤 했다. 출세 경쟁 따위에는 전혀 흥미가 없었다. 회사에 대한 기여는 직함으로 하는 것이 아니라는 생각도 했다. 그런데 사람과의 인연이 쌓이다 보니 어느 날 소니의 사장이 되어 있었다. 그야말로 인생의 불가사의다.
- 세 차례의 경영 재건(18p)
“상품성이 좀 약하다는 것은 처음부터 알고 있었지만, 제 업무이기 때문에 일단 만들어 봤습니다” 하는 것처럼 보일 지경이었다. 베젤(화면 가장자리)은 굵고 촌스러웠으며 “그걸로 삼성과 싸울 수 있느냐”고 물어도 명확한 대답이 없었다. “그럼 소비자 눈에 들지 못하잖아.” 누군가가 싸늘하게 지적했고 변명하는 듯한 설명이 계속됐다…. 혹시나 싶어 말하지만 지금도 그 사원이 잘못했다고는 생각하지 않는다. 당시의 소니는 회사 전체가 자신감을 잃고 있었고, 이런 일은 일상적인 광경이었다.
- ‘이대로 가다가는 망한다’(22p)
확실히 나는 전자 사업에 관해서는 아마추어일지 모른다. 하지만 당시의 소니는 ‘텔레비전의 판매 대수에 의존하는 유통 모델’이라고 하는 낡은 과제를 품고 있다는 것이, 아마추어의 눈에도 보일 만큼 분명했다. 따지고 보면 다른 가전을 팔기 위해 TV의 이익을 희생하면서까지 범용 가격대에서 한국산 및 중국산과 정면 승부를 벌이고 있는 상태였다. 그 결과는 멈추지 않는 적자였다. 내부 논리가 앞선 결과다. 이 악순환의 사슬을 끊어야 한다.
- 반발을 무릅쓰다(193p)
‘아는 척하지 않는다’는 리더로서의 나의 철학은 어쩌면 그들과 같은 타 분야 프로들과의 만남에서 형성된 것인지도 모른다. 그리고 또 한 가지 내가 소중히 여겨 온 철학이 있다. 바로 ‘이견을 구한다’는 것이다. 이견이란 글자 그대로 다른 의견을 뜻한다. 아무리 우수한 사람이라도 특정 사업의 모든 것을 알 수는 없다. 설령 어떤 분야에 정통한 사람이라도, 다른 사람의 발언에서 힌트를 얻어 생각도 못했던 새로운 발상을 하게 되는 일이 왕왕 있다.
- ‘이견’을 구하다(201p)
특히 리더가 된 초기에는 말로 ‘책임은 내가 진다’는 것을 의식적으로 알려야 한다. 단도직입적으로 말하면, 리더의 역할이란 방향을 정하는 것, 그리고 그것에 대해 책임을 지는 것이다. ‘이 사람은 한번 결정하면 도중에 사다리를 차거나 하지 않아’라는 생각이 들지 않는 한 아무도 이견을 말해 주지 않는다. 책임을 지는 것은 리더지만, ‘한번 결정하면 나중에 다시 이러쿵저러쿵하지 않는다’는 것은 리더뿐 아니라 그 자리에 있는 매니지먼트 팀 전원이 공유할 필요가 있다고 생각한다.
- 이견을 구하는 마음가짐(214p)
분사한 다음에는 각 사업(각 사) 별로, 자본을 유효하게 활용하고 있는지를 나타내는 ROIC(투하자본이익율) 의 목표치를 설정한다. 이 목표치가 사업에 따라 다르다는 것도 분사하는 이유 중 하나였다. 어찌 보면 회사의 전 사업 부문에 걸쳐 일률적으로 매출과 이익 증대를 지향해서는 안 된다는 의미이기도 하다. 소니는 다양한 사업 부문을 가진 그룹이기에 사업에 따라 처한 상황에 상당한 차이가 있다는 현실이 이러한 판단의 배경이었다.- 전 사업 분사의 목적(232p)
